連関資料 :: 日産
資料:8件
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日産の強さ
- 日産の強みは、カルロス・ゴーンのリーダーシップ(行動力と意志の強さ)にあります。ゴーンは、工場の廃止や大規模なリストラをして無駄をなくした。特にリストラは、日本人は中々踏み切れなかったのに、外から来たゴーンには日産のダメなところがはっきり見え、すぐやりました。これは、日本人的ではなく、外から来た人(外人の考え方）だったから出来たことです。しかし、それだけでは逆に、社員に不信感を与えるだけです。ゴーンの一番良いところは、自分のやりたいことをはっきり発言し、社員に伝えていることです。
- レポート 国際関係学 日産 カルロス・ゴーン リバイバルプラン
550 販売中 2006/08/03- 閲覧(2,550)
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豊田、日産、ホンダ
- 自動車業界を調べるにあたって、自動車業界全体を見渡してから情報を蓄積し、分析しようとしましたが、切り口が大きすぎると痛感しました。そこで消費者にわかりやすくするために業界をリードする３つのメーカー ――トヨタ、日産、ホンダについてそれぞれを調査し、分析、比較、そして立案することにしました。 ではこれから３ページにわたってそれぞれの会社の情報を過去から現在にかけての成功、それぞれの政策、今後の課題という視点でまとめます。 ・１９８０年代のトヨタの勝利 日本の自動車産業は1980年代に北米市場で圧倒的な強みを発揮した。それは、円高が進行したのと北米で燃費効率のよい日本の小型車の需要が高まったことが主な理由である。北米ではビッグ･スリー（GM,フォード、ダイムラー・クライスラー・ベンツ）と呼ばれるメーカーと対抗することとなったが、トヨタはそれらとは異なった独自の生産システムによる徹底した無駄の排除によって、巨額の利益を上げた。 ・トヨタの生産方式 トヨタ生産システムの柱になっているのが、「ジャスト・イン・タイム」と「ニンベンのある自動化」、「バッド・ニュース・ファースト」、「カンバン」である。「ジャスト・イン・タイム」とは、必要なものを必要なときに、必要なだけ供給するシステムのこと。「ニンベンのある自動化」とは、生産ラインに自動停止装置付の機械を採用すること。「バッド・ニュース・ファースト」とは、トラブルなどの問題が発生したとき、ラインを止めること。「カンバン」とは、ジャスト・イン・システムを実現するための管理道具のことである。これにより、徹底した無駄の排除を実現したのである。 ・トヨタの課題と展望 添付した資料を見てもらえればわかりますが、トヨタは圧倒的に売上高、営業利益が高い。しかし、更なる発展を遂げようとすれば、まだまだ課題はある。 日本市場は世界的に見ると10％に過ぎない。もはや、日本だけでは飽和状態になり世界へ市場を拡大しなければならない。現時点では中国などで生産した方がコストは安い。しかし、これらの国の人件費などは今後、必ず高騰する。それに、これらの国に技術などが流出する可能性もある。だから日本をメインの生産地とし、日本の製造技術を世界に広めていく――つまり、生産は日本、販売は世界といった政策をとっていくべきである。 さらにコストを減らす努力を怠らない。次は、ITを駆使してコストを削減することを目指している。たとえば、衝突実験であるが、従来は実車実験の結果と大分差があったが、現在のシミュレータでは、実車実験とほぼ誤差のないレベルにまで向上しているという。
- 車産業
- 550 販売中 2007/11/28
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日産の経営分析
- 大学は、車を持っている学生の率が非常に高いという特徴がある｡不便な土地にあることや、周りの先輩たちが持っているという理由が考えられる｡私も筑波という土地にきて、去年の夏休みに自動車運転免許を取得して、車が非常に欲しいと考えています｡そこで自動車産業について経営分析しようと考えました｡そうした時に私が一番気になった企業は日産自動車であったため、日産自動車について経営分析をしました。 あとのページの表から読み取れるように、1990年までは日産は安定した業績をあげて、収益性の3つの指標も安定しており、流動比率と当座比率も順調に上昇して、企業として安定し、発展を続けていたことが分かります｡このころは、日産車の高水準な技術やイメージを高めて、海外でのシェアも増やしていき、ヨーロッパや北米での販売体制の確立をしていました。しかし1990年代に入って自動車業界の業界平均の経常利益率が大きく下がっていることが読み取れる｡90年には5％近くあったのに、95年までの4年間で0％近くまで落ち込んでしまっている｡
- レポート 経営学 日産 ホンダ 経営分析 自動車 自動車業界 トヨタ 豊田 本田 ニッサン ビジネスモデル
- 550 販売中 2006/06/22
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日産自動車、カルロス・ゴーンの経営戦略について
- 1999年6月、カルロス・ゴーン氏が日産自動車の代表取締役最高執行責任者に任命された。現在、彼は日産自動車の代表取締役社長兼最高経営責任者となっている。彼はここ10年低迷し、赤字へと転落していた、日産自動車を再建するために「日産リバイバル・プラン」(NRP)、そして「日産180」(ワンエイティ)という3ヵ年計画を掲げた。これらの経営戦略がどのようなものであり、どのように成功していったのか、本を参考に、述べてみたいと思う。 まず、「日産リバイバル・プラン」についてである。「日産リバイバル・プラン」とは、1999年10月、日産自動車が全世界で持続的に利益を出し、成長し続けるために出されたものである。その具体的内容とは、『明確な収益指向に基づき、収益の拡大とコスト削減の両面を組み合わせたもの』(P33)ということである。つまり、コスト削減だけを目標としていたのでは利益につながらないとしたカルロス・ゴーン氏は、新商品の開発に重点的な投資を行い、シェアを拡大していくために市場での商品力をつけていったのである。例えば日本ではどのような商品かと言うと、『ルノーとの最初の共用プラットホームを使用した、マーチやキューブ』(P5)である。これらのことを行い、日産自動車は自動車ブランドの地位を確立してきた。地位を確立すれば、そのブランド力により、利益は自然とついてくる。その結果、この計画は見事成功し、日産自動車の歴史の中で最高の利益をもたらしたのだ。カルロス・ゴーン氏は当初の目標である3年を大幅に縮めたわずか19か月という驚異的なスピードで日産自動車を黒字化していったのである。 次に、「日産180」と呼ばれる2002年度から2004年度までの新たな3ヵ年計画である。先ほど述べたように、日産リバイバル・プランは予定よりも1年早く目標を達成できた。カルロス・ゴーン氏は間をあけることなく、次の計画に着手したのだ。
- レポート 経営学 日産自動車 カルロス・ゴーン 経営戦略
- 550 販売中 2005/11/24
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多国籍企業の国際戦略提携（日産自動車）
- 多国籍企業の国際戦略提携（日産自動車） これまでの自動車業界は、日米欧先進国の自動車メーカーが、市場でのシェアや新技術の主導権を巡って、競争にしのぎを削ってきた。しかし、近年では、こうしたライバル同士である日米欧の自動車メーカーが、環境関連の技術開発を巡って、「戦略提携」を結ぶケースが数多くみられるようになってきた。その中でも日産自動車について、どのような戦略的意図をもって提携を結んでいるのか明らかにする。そこで、今後の自動車産業において成長の鍵を握ると思われる製品開発の側面と海外での現地化の側面から日産自動車の意図を明らかにしてみる。 日産では、製品開発における要求を満たすために実際に商品本部と主管制度を敷いている。この両制度により、商品化の全過程を横断的に統合することが可能となり、商品開発室で考えていることが製造段階や営業段階、さらには消費者へとはっきり伝わるようになった。しかし、この制度が有効に機能するためには、ある一定水準以上の技術力を保持するのと同時に、現地のニーズを的確につかみ、それをすばやく商品に反映させていくことが必要になってくる。実際に製品開発の果たす役割は重要に
- 日本 情報 企業 経営 国際 戦略 自動車 学習 技術 組織
- 550 販売中 2008/02/11
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