資料紹介
1. 序論
従来企業は組織の目標のために個人を職制上のオーダーで管理し、雇用された者はそのオーダーに忠実であればあるほど、優等とされた。そのため、管理者は組織内のばらけた思想や考えを持つ個人を、組織の組織目標達成・生産性向上などの目標のために変容させる仕組み、いわゆるマインドセットなどを試みた。たとえそのオーダーの中身に社会性がなかろうとも、職制秩序に従うことが正しいとされてきたのである。
しかし今求められているのは、このような企業組織のために個人を犠牲にする「自己犠牲」⁽¹⁾タイプではなく、個人個人の主体性を尊重した、「自己充足」⁽¹⁾のための企業である。藤江俊彦氏は著書で次のように述べる。
「『自己犠牲』から『自己充足』ということは、経済的単一価値の企業人から生活市民の自覚にめざめ、個人の多元的価値を活かしていくということである。企業というのは、そうした個人の個性や持ち味を発揮する場であり、今後はこれからの個の自由な力をうまく収束し、質的な成長を期すべき存在になりつつある」⁽¹⁾
そして企業はこのために、人を雇用するだけでなく、ひとりひとりの個性をいかに発揮しやすいように条件づくるか、という役割を担っていくのだ。
2. コミュニケーションの活性化
このためにある方策が、社内コミュニケーションの活性化である。
2.1. コミュニケーションとは
そもそもコミュニケーションとは、「一連の共通ルールに従い情報を分かち合うプロセス」⁽²⁾である。ここで言う共通ルールとは、両者が意味の共有をするための基底にあるもので、例えば同業者同士の話し合いの場合はその業界で用いられる専門用語や学術用語を用いることなどである。そしてここで何より重要なのは、コミュニケーションが「分かち合うプロセス」であるということであり、それでこそ上記の「自己充足」の手段として用いるに値する。
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序論
従来企業は組織の目標のために個人を職制上のオーダーで管理し、雇用された者はそのオーダーに忠実であればあるほど、優等とされた。そのため、管理者は組織内のばらけた思想や考えを持つ個人を、組織の組織目標達成・生産性向上などの目標のために変容させる仕組み、いわゆるマインドセットなどを試みた。たとえそのオーダーの中身に社会性がなかろうとも、職制秩序に従うことが正しいとされてきたのである。
しかし今求められているのは、このような企業組織のために個人を犠牲にする「自己犠牲」⁽¹⁾タイプではなく、個人個人の主体性を尊重した、「自己充足」⁽¹⁾のための企業である。藤江俊彦氏は著書で次のように述べる。
「『自己犠牲』から『自己充足』ということは、経済的単一価値の企業人から生活市民の自覚にめざめ、個人の多元的価値を活かしていくということである。企業というのは、そうした個人の個性や持ち味を発揮する場であり、今後はこれからの個の自由な力をうまく収束し、質的な成長を期すべき存在になりつつある」⁽¹⁾
そして企業はこのために、人を雇用するだけでなく、ひとりひとりの個性をいかに発揮しやすいように条件づくるか、と...
