資料紹介

はじめに
　近年、改革という言葉が非常によく耳にする。政府も大企業も改革を声高に叫んでいる。日本を代表する電気機器製造メーカー、松下電器産業も”改革”を行った。2002年3月期に創業以来はじめての大幅な赤字決算を出した。中村社長は、「11月には2001年度からの3カ年経営計画「創生21計画」の概要を発表。計画の真の目的は、『超・製造業』への革新に向けて『破壊と創造』（全社構造改革と全社成長戦略の構築・実行）を行い、21世紀においても社会に貢献できる新しい松下電器を創生すること。そして、2003年度に目指す目標値として、(1)収益性：連結営業利益率5％以上(2)資本収益性：ＣＣＭ（キャピタル・コスト・マネジメント）0以上 (3)成長性：連結売上高9兆円――を設定した。」 と表明している。このような方針の下に具体的にどのような方式を採用しどのような企業を目指すのか、旧体質は何が問題であったのかをまとめ、中村改革の意義を経営学的に考察してゆく。
松下電器の体質と改善点
　松下電器は、従来ベルトライン方式による生産と全国3万を超える系列店に支えられ大量生産・大量販売体制をとってきた。それを武器に二番手商法といわれるやり方で大きなシェアをとってきた。二番手商法とは他社が先駆けて開拓した商品市場に松下が一歩遅れて参入し、潤沢な資本を武器に大量生産する。そして、全国各地の系列店を通して大量に販売し、トップシェアをとることが生産から販売までの松下の基本戦略である。松下電器はライバルのSONYに比べて製品の設計・機能の面で保守的であるといわれている。また、家庭用ゲーム機3DO-REALやMCA買収などの失敗が松下の『柳の下のどじょう』的な二番手商法の体質を物語っている。二番手商法とはつまるところモノマネであり消費者のニーズが細分化した現在では通用しない商法である。

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はじめに
　近年、改革という言葉が非常によく耳にする。政府も大企業も改革を声高に叫んでいる。日本を代表する電気機器製造メーカー、松下電器産業も”改革”を行った。2002年3月期に創業以来はじめての大幅な赤字決算を出した。中村社長は、「11月には2001年度からの3カ年経営計画「創生21計画」の概要を発表。計画の真の目的は、『超・製造業』への革新に向けて『破壊と創造』（全社構造改革と全社成長戦略の構築・実行）を行い、21世紀においても社会に貢献できる新しい松下電器を創生すること。そして、2003年度に目指す目標値として、(1)収益性：連結営業利益率5％以上(2)資本収益性：ＣＣＭ（キャピタル・コスト・マネジメント）0以上 (3)成長性：連結売上高9兆円――を設定した。」 と表明している。このような方針の下に具体的にどのような方式を採用しどのような企業を目指すのか、旧体質は何が問題であったのかをまとめ、中村改革の意義を経営学的に考察してゆく。
　
松下電器の体質と改善点
　松下電器は、従来ベルトライン方式による生産と全国3万を超える系列店に支えられ大量生産・大量販売体制をとってきた。それを...

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